作者：觀點新媒體

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金茂、招商、華潤、中海、萬科等央企國企，在前些年就已陸續完成“去大區”改革，融創為何到2026年中才行動？

觀點網 保交付大仗基本打完，公開市場債務風險化解也進入收尾階段……2025年，融創走過了最艱難的日子。

進入2026年，如何盤活資產，如何恢復經營，成為擺在融創眼前的新課題擺。

近日，融創率先對自己動了一刀，這一刀砍向了沿用多年的“集團-大區-城市公司”三級管控體系。

根據市場流傳的內部架構文件，融創宣布徹底廢除大區層級，華北、華東等大區編制全部撤銷，僅保留十余座高價值核心城市公司直報集團；海南則脫離華南體系，實行單獨操盤。

回溯過往，這套大區建制曾是融創開疆拓土、擴大規模的利器。但同樣的，因總部權利過度下放等原因，大區制也為這家企業埋下過隱患。

如今取消后，投資、融資、大額資金審批等關鍵權限全部收歸集團，從制度設計上看無疑是從根源上堵住了區域失控漏洞，讓資源調配更集中、更透明，也讓決策鏈條更短、更高效。

不過，觀點新媒體同樣觀察到，金茂、招商、華潤、中海、萬科等央企國企，在前些年就已陸續完成“去大區”改革，融創為何到2026年中才行動？

或許不是不想改，而是不能改。2022到2025年，正是融創債務重組、保交付最吃勁的階段，那時各個大區不是冗余，而是穩定器，是能獨立扛事、快速響應的緩沖帶，穩住了基本盤。如果那時候強行扁平化，反倒可能引發失控。

如今債務危機處置進入尾聲，企業生存的“第一戰役”宣告結束，已經具備全面扁平化改革的條件。

當生存不再是問題，效率就成了第一要務，看起來，融創“這一刀”不是遲來的修補。

回歸原點

融創的架構變遷史背后，是這家房企從高速擴張到化債求生再到艱難復蘇的整個過程。每一次組織調整都不是簡單的層級增減，而是一次戰略重心的再校準。

這些要從2015年說起。

那一年之前，融創還是一家“小而精”的公司，深耕北京、天津、上海、重慶、杭州等少數核心城市，集團直接管城市公司，層級扁平、反應敏捷。

但2016年以后，融創如猛虎下山，一口氣增加廣深、海南、武漢、南昌、廈門、南寧、青島等十余座新城市，全國版圖從不足10城瞬間擴張至44城，銷售額翻倍沖上1506億，邁入千億俱樂部。

審批堵車、市場響應慢、總部決策失焦……野蠻生長的速度，讓原本兩級直管架構不堪重負。于是，2016年，融創迎來成立以來第一次大規模組織變革——增設大區層級，正式設立北京、華北、上海、西南、東南、廣深、華中、海南八大區域。

然而，區域架構從來不是一成不變的。2019年，環保風暴席卷海南，融創日月灣項目出師不利，疊加限購政策持續加壓，海南區域收縮成為必然。當年10月，海南區域并入廣深，八大區域縮減為七大。

此后，這一格局平穩運行了近三年。

數據來源：公開報道、企業財報、觀點指數整理

2022年，隨著行業進入深度調整周期，融創也因債務問題拉響警報。值得關注的是，彼時多數房企正在裁員縮編、精簡架構，融創卻逆勢選擇擴編。

同年2月，七大區域調整為九大區域：原西南區域拆分為成渝、云貴；廣西并入華南；新增西北區域。

彼時市場普遍認為，這場架構擴張實則是為應對危機不得已的戰術拆分，畢竟西南區域管理半徑過大，數百個文旅大盤和停工項目交織，一個大區根本無法同時兼顧保交付和債務談判，拆分后管理跨度縮小，更利于精細作戰。

同一年12月，融創又做了第二次關鍵調整，總部新設地產經營中心、資本與融資中心、資產運營管理中心三大平臺。

這一刀下去，大區失去了投資、大額融資、大宗資產處置三大核心權限，僅保留日常工程和銷售督導，總部重新握緊方向盤。

如今回頭看，2022年的權利歸攏，更像是為本次徹底改革提前布局的制度預演。

到了2023年3月，融創再次細分架構，將成渝區域拆分為成渝和環融兩大板塊，前者主攻住宅業務，后者則聚焦文旅大盤的盤活。

這次拆分的背景，要追溯到2019年融創以152.69億元收購環球世紀及時代環球51%股權、成立環球融創會展文旅集團的那筆大交易。

當時，環融手握成都、武漢、長沙、昆明等18個項目，加上潛在土儲，總建筑面積超過6600萬平方米。文旅項目體量龐大、運營復雜，拆分出來獨立管理，才能實現更精細化的運作。

至此，融創區域版圖定格為十大區域：北京、華北、上海、東南、華中、華南、西北、成渝、云貴、環融。

時間走到2026年，融創終于走到了組織變革的最后一公里，這一次不再是拆分或合并，而是化整為零。

根據市場流傳的融創內部文件，擬撤銷全部大區，僅保留十余座高價值核心城市公司直報集團，三級管控徹底退場，扁平化重回舞臺中央。值得注意的是，海南也再度脫離華南體系，實行獨立操盤。

數據來源：企業財報、觀點指數整理

哪些城市能留下？據觀點新媒體查閱融創2025年財報，權益土儲前十的城市包括重慶、眉山、青島、武漢、天津、西雙版納、貴陽、哈爾濱、江門、太原、長沙；總土儲超200萬平方米的城市則有12座，若疊加北京、上海等傳統重倉的一線城市，最終保留下來的核心城市公司，大約在15座左右。

數據來源：企業財報、觀點指數整理

從兩級到八區，從七區到九區，再到十區，最后歸零重組，融創的架構軌跡，像一條起伏劇烈的曲線，每一個拐點都刻著那個年代的行業烙印。

對融創而言，這一次不是簡單的重復，而是跨越生死線后的重新出發。

融創慢半拍？

放眼整個房地產行業，幾乎所有頭部房企都在上演相似的“去大區”浪潮。只不過，融創的出場時間比同行慢了半拍。

行業調整大幕早在2021年下半年就已拉開，彼時樓市寒風乍起，房企的第一反應就是瘦身。

2021年12月31日，碧桂園率先揮刀，將100多個區域公司合并至60個左右，近40%的區域砍掉。

緊接著，建業集團五級管控縮為三級，業務總部“五合一”；金輝集團則將全國區域公司整合為九大城市公司；金科將九個區域合并為五個。

一輪密集的組織“瘦身潮”，在行業寒冬中席卷而來。真正意義上的“撤大區”風暴，則集中在2025年集中爆發。

背后是兩條清晰的邏輯線，一是行業底層邏輯已從“規模為王”切換至“效益為先”，過去依托市場擴容和低成本資金的廣域布局，如今反而成了拖累利潤的成本黑洞；二是資源向一線及強二線高能級城市高度聚焦，已成為全行業共識。

2025年初，中國金茂率先宣布裁撤所有區域公司，將“總部-區域-城市”三級架構直接壓成“總部-地區”兩級，按地理就近原則整合為14個地區公司。

招商蛇口緊隨其后，在6月份一次性撤銷五大區域，總部直管全國50多個城市公司，徹底擁抱扁平化。

華潤置地則在7月弱化大區職能，將投資、營銷、設計等核心權限全部收歸總部，20位城市總直接向總部匯報。

進入2026年，中海撤銷四大區域，大悅城也將四大區域調整為7個城市公司。

在這場浩浩蕩蕩的“去大區”浪潮中，融創中國直到2026年下半年才正式落子。

為什么慢了半拍？答案或許不是不想改，而是不能改。

2022年至2025年，是融創歷史上最驚心動魄的四年，孫宏斌在公開場合反復強調的只有兩個詞：債務化解與保交付。

在那個階段，大區不是臃腫的層級，而是不可或缺的“緩沖帶”。

畢竟，在過去許多年時間里，融創各個大區是統籌多省拿地、批量擴張的管理樞紐。而暴雷之后，違約、停工、逾期項目分散在幾十座城市，總部人手有限，屬地資源匱乏，地方政府對接能力嚴重不足。

如果當時一刀砍掉大區，各地保交付、維權談判和債務協商等維穩壓力會像潮水般涌向集團層面，局面極有可能失控。

更何況，融創手中還有大量的合作項目，債權方、施工方、小股東盤根錯節，大區在這期間天然承擔著區域債權梳理、債務展期談判、資產打包處置的職能，這個架構要比總部直管各更加高效。

從這個角度來看，2025年之前，融創的法則是生存優先，大區是維穩、化債、保交付的必要工具，只能削權、縮編，絕不能撤銷。

真正的轉折點出現在2025年11月，融創中國彼時發布公告，本金總額約96億美元的境外債重組計劃獲香港高等法院正式批準，并于12月底生效。

至此，境內外債務均得到妥善解決，上市公司層面債務基本清零，境內公開市場債務到2029年底前不再有兌付壓力。

與此同時，保交付工作也進入收尾階段。數據顯示，2022年以來，融創四年累計交付72.2萬套房屋，分別為18.6萬套、31.2萬套、17萬套和5.4萬套，基本完成了這場艱巨的交付攻堅戰。

當債務危機徹底收尾，保交付接近尾聲，企業終于從風險處置模式中走出，邁入常態化經營的新階段，這時才是啟動改革的最佳時機。

所以，融創的慢半拍，不是遲鈍，而是清醒，在風平浪靜后從容落子。慢，或許是為了穩，而穩，才能走得更遠。

海南的含金量

在此次架構調整中，有一個細節格外引人注目：海南脫離華南體系，被賦予獨立操盤的身份。

在融創大幅收縮區域版圖的背景下，海南為何能成為那個例外？故事要從2015年說起。

彼時，融創正大踏步走向全國，通過收并購方式拿下日月灣項目，正式踏上海南這片熱土。

此后，融創一路高歌猛進，2016年收購博鰲金灣項目，同年正式成立海南區域，并在12月一口氣發布六個項目，包括日月灣、博鰲金灣、觀瀾湖、陽光小鎮、藍立方、南燕灣。

值得注意的是，這些項目大多不是融創此前熟悉的城市住宅，而是旅游地產，是一次品類上的大膽跨界。

到2018年底，融創在海南的土儲已達388.32萬平方米，可銷售及可出租建筑面積攀升至424.18萬平方米。

當年業績會上，孫宏斌毫不掩飾對海南市場的極力看好。也是在這一年，融創還通過獲取煙臺海基少部分股權，進一步加深了與南山集團的綁定，為海南布局再加砝碼。

然而，2017年底環保風暴席卷全國，海南成為重災區。相關部門針對房地產項目破壞自然風貌的問題，對多個施工單位開出罰單，責令拆除整改。受沖擊的項目不計其數，比如恒大海花島、海口如意島、南方明珠等，融創的日月灣也未能幸免。

2018年，海南建省設立經濟特區30周年，中央政府宣布海南全省設立自貿區（港），這本是重大利好，但同年4月海南卻突然發布全島限購政策，樓市一夜冰封。

重倉海南的房企們，不得不開始收縮戰線。2019年10月，融創將海南區域裁撤，并入廣深，成立華南區域。

到2021年末，融創海南土儲降至268.54萬平方米，權益土儲160.27萬平方米；2025年，海南總土儲僅剩130.6萬平方米，權益土儲110.4萬平方米。

按理說，土儲銳減、區域被合并，海南似乎不該成為此番調整中的獨立棋子，融創為什么偏偏要把它拎出來？

事實上，海南和華南，根本是兩種生意。

融創中國于粵港澳大灣區的布局以住宅項目為主，輔以少量商辦，開發周期通常2至3年、客群以本地為主、現金流回流均勻，遵循的是典型的城市住宅開發邏輯。

海南布局的是日月灣、博鰲金灣、鉆石海岸、海棠灣等超大文旅綜合體，涵蓋填海項目、濱海別墅、酒店、商業、康養配套，開發周期長達5至8年，配套投入巨大，客群則是全國性的“候鳥型”客戶，定價、渠道、運營體系與住宅開發截然不同。

如果用城市公司的住宅考核標準去衡量海南文旅項目，結果只會是考核錯配、資源錯配。單獨設立獨立主體，才能匹配文旅大盤“長周期、重持有運營”的獨特經營模型。

更何況，海南自貿港政策蘊含長期獨立紅利，需要單獨統籌拿地、資產盤活和紓困政策對接，避免與大灣區項目爭搶資源。

更重要的是，站在更高的戰略層面，孫宏斌對文旅行業，依然抱有堅定的長期信心。

在今年6月股東大會上，有投資者詢問是否會考慮出售文旅資產以回籠資金時，孫宏斌明確給出了否定答案。在他看來，將可長期經營資產出售只能解決少量項目自身的債務，并不能收回額外資金，幫助公司整體、長期問題的解決。

他同時提到，行業將進入開發物業的基金模式和持有型物業的REITs模式，融創也會密切關注REITs市場動向，把握機會搭建文旅資產REITs平臺，探索“資產運營+資產管理”雙輪驅動模式。

顯然，海南孫宏斌對未來行業格局的清晰預判，更是融創中國押注的轉型方向。

對融創中國而言，2025年以前闖的是生死關，所有動作圍繞化債、保交付展開，大區是維穩工具；2026年以后，債務包袱落地，低效資產出清，管理規模收縮，危機處置階段正式宣告結束。此時的大區，只剩下成本，不再創造價值，改革成為必然。

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原標題： 化債完成后 融創開始了一場“遲來”的改革