作者：李坤澤

來源：睿博恩重生筆記

從一個負(fù)債10億、年銷售額僅4000萬的滯銷海景樓盤，到如今全國9個省市布局14個項目、2025年接待游客超460萬人次、運營收入達(dá)30億元的文旅標(biāo)桿——阿那亞用13年時間，完成了一場從“賣房子”到“賣生活方式”的躍遷。它被《時代》周刊評為“2024年全球100個最佳旅行目的地”，推薦詞稱其擁有“超現(xiàn)實的藝術(shù)與設(shè)計表達(dá)”。

但風(fēng)光之下，爭議同樣如影隨形：業(yè)主與運營方的矛盾、全國化擴張的“祛魅”風(fēng)險、以及離開秦皇島之后，這套打法還能否持續(xù)奏效？

1??困境倒逼：從“賣房子”到“賣生活”

2013年，39歲的馬寅辭去億城集團(tuán)總裁職務(wù)，以10億元貸款收購了秦皇島北戴河一個幾乎無人問津的海景地產(chǎn)項目。他的初衷是賺一筆“快錢”：半年賣掉樓盤，賺取差價走人。

但計劃被突如其來的房地產(chǎn)調(diào)控政策擊碎。項目滯銷、庫存高企，僅銀行利息就讓他陷入重壓。“賣不出去，就得讓人愿意留下來。”馬寅意識到，傳統(tǒng)“造房-賣房”的邏輯在文旅領(lǐng)域行不通。

他開始轉(zhuǎn)變路徑，將項目核心從地產(chǎn)開發(fā)轉(zhuǎn)向社區(qū)運營。他為這個地方取名“阿那亞”——梵語意為“人間寂靜處”，一種靈魂與自然歸屬的象征。

阿那亞面臨的困境，與當(dāng)下許多房地產(chǎn)項目如出一轍：市場不好、房子賣不掉、銀行不借錢。這迫使馬寅提前十年思考如何轉(zhuǎn)型。當(dāng)年行業(yè)對房子的關(guān)注還停留在戶型、外立面等產(chǎn)品本身，忽略了人們的情感維度和精神維度需求。

馬寅的思考是：如何把房子的居住功能與美好生活真正聯(lián)系在一起？他認(rèn)為，美好生活是下樓左手有咖啡館，右手有面包店，馬路對面有書店，走路可以去美術(shù)館、看電影、看戲劇。

“一個社區(qū)滿足人們從物質(zhì)到情感、到精神三個維度的需求。這是我對理想社區(qū)的定義。”

2??三大支柱：社群、文化、服務(wù)

阿那亞的成功，被拆解為三個關(guān)鍵詞：社群、文化、服務(wù)。

社群是紐帶。 阿那亞將目標(biāo)用戶鎖定為80后中產(chǎn)階層——年齡在35到45歲之間、追求自由職業(yè)與精神生活的人群。馬寅說，這群人雖然不如60后、70后“富”，卻更知道自己要什么。最初，社群由業(yè)主自發(fā)組織的讀書會起步。如今，阿那亞已形成近百個興趣社群，社群生活成了阿那亞人的日常。2025年，僅秦皇島項目就接待游客超460萬人次，其中有400萬是過夜游客。

文化是靈魂。 孤獨圖書館、海邊禮堂、沙丘美術(shù)館等精神建筑，讓阿那亞從北戴河海岸線上脫穎而出。阿那亞打造了多層次的文化內(nèi)容體系：阿那亞戲劇節(jié)、海浪電影周等固定IP面向全國乃至世界，另有月度規(guī)劃活動、季節(jié)性活動，最基礎(chǔ)的則是社群自發(fā)活動。據(jù)阿那亞創(chuàng)始人馬寅介紹，戲劇節(jié)、電影節(jié)、音樂節(jié)、文學(xué)節(jié)等各類活動，阿那亞每年舉辦超2000場。2025年阿那亞戲劇節(jié)以“情感和理智”為主題，在11天里集結(jié)40位中外導(dǎo)演在15個劇場空間呈現(xiàn)29部共計94場演出，戲劇節(jié)期間園區(qū)客流量超過20萬人。據(jù)公開報道，戲劇節(jié)期間整體營收達(dá)1.57億元。

服務(wù)是底線。 馬寅在內(nèi)部常被稱作“首席服務(wù)員”，他曾對外透露自己30%的精力在處理客訴，另外30%在日常服務(wù)上。阿那亞將電影院放在小鎮(zhèn)最中心的位置，劇場和住宅之間只隔著一條消防通道。這種便利感，是阿那亞通過規(guī)劃設(shè)計實現(xiàn)的——把文化生活和日常生活緊密聯(lián)結(jié)在一起。

馬寅說：“運營是文旅的核心競爭力，要用長期主義看待項目。”

3??商業(yè)閉環(huán)：從賣房到抽成

阿那亞的商業(yè)邏輯，與傳統(tǒng)開發(fā)商完全不同。房地產(chǎn)項目，尤其是文旅類項目，若未來缺乏運營能力，所建的房子就只是鋼筋水泥的堆砌。只有運營出色，才能反推出資產(chǎn)價值。

阿那亞的盈利模式發(fā)生了根本轉(zhuǎn)變。據(jù)公開報道及行業(yè)分析，阿那亞對園區(qū)民宿抽成10%至15%，對餐飲和商品抽成約20%。正是這種機制，驅(qū)動阿那亞持續(xù)不斷地舉辦戲劇節(jié)、音樂節(jié)、舞蹈節(jié)、電影周等活動，吸引人流。據(jù)阿那亞首席品牌官田海成透露，阿那亞社區(qū)運營收入已超過房地產(chǎn)銷售收入。

阿那亞已從一個地產(chǎn)項目轉(zhuǎn)型為集文旅度假、社區(qū)運營、文化藝術(shù)于一體的文化平臺。在馬寅看來，阿那亞已經(jīng)放下了沉甸甸的房產(chǎn)開發(fā)商身份，成了一個有能力輸出品牌、內(nèi)容和運營能力的空間運營商。

與此同時，據(jù)媒體報道，阿那亞的房價是周邊社區(qū)的2倍以上。已銷售的約1萬套房屋中，老帶新比例據(jù)創(chuàng)始人公開分享超過95%，營銷費用極低。民宿一晚單價超1000元。這種“高房價+高復(fù)購+高運營收入”的模式，構(gòu)成了阿那亞獨特的商業(yè)閉環(huán)。

4??全國擴張：14個項目與輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型

從2013年秦皇島起步至今，阿那亞用13年時間布局了14個項目，其中7家已開業(yè)，6家在籌備，1家剛完成簽約。

已開業(yè)的項目中，秦皇島仍是占地面積達(dá)6500畝的絕對旗艦。環(huán)京的金山嶺、霧靈山和崇禮三個項目構(gòu)成京津冀度假集群。南下的三亞項目定位為靜謐山谷社區(qū)。廣州九龍湖項目背靠中國旅游集團(tuán)。此外還有首個出海項目——日本北海道。

籌備中的項目分布在寧波象山海岸、常熟昆承湖、上海北外灘、北京雁棲小鎮(zhèn)、深圳大鵬新區(qū)和武漢東湖。面積最小的上海北外灘僅29畝，要挑戰(zhàn)城市核心區(qū)的存量改造。

值得關(guān)注的是合作模式的轉(zhuǎn)變。早期秦皇島、金山嶺和霧靈山都走自持開發(fā)的重資產(chǎn)路線；此后三亞、九龍湖、昆承湖、武漢東湖以及新簽約的廈門項目，無不與國資背景企業(yè)牽手，轉(zhuǎn)向品牌輸出。廈門集美島項目總占地約80公頃，坐落于馬鑾灣新城核心腹地。據(jù)公開報道，阿那亞累計投資逾300億元，商業(yè)管理規(guī)模近100萬平方米。

5??光環(huán)下的陰影：爭議與挑戰(zhàn)

阿那亞的擴張，也讓其面臨的挑戰(zhàn)逐漸浮出水面。

業(yè)主關(guān)系出現(xiàn)裂痕。 據(jù)公開報道，2025年有秦皇島業(yè)主公開發(fā)文抱怨，認(rèn)為阿那亞“變了”——要把已建成幾年的綠地和業(yè)主配套拆掉，蓋新的酒店和公寓，且未與業(yè)主協(xié)商一致。阿那亞開始跟業(yè)主“玩心眼”“進(jìn)行收割”的說法開始在社群中流傳。

崇禮項目則上演了一場“撤場風(fēng)波”。因品牌方阿那亞與開發(fā)商在統(tǒng)一運營權(quán)問題上出現(xiàn)分歧，阿那亞一度面臨從崇禮撤出的風(fēng)險。業(yè)主們陷入焦慮：花高價買的房子還能不能繼續(xù)享受阿那亞的管理服務(wù)與社區(qū)文化？據(jù)公開報道，最終阿那亞與開發(fā)商簽署了全部合作協(xié)議，風(fēng)波暫時平息。

全國化擴張的“祛魅”風(fēng)險。 有分析指出，阿那亞成功的前提是填補了北京中產(chǎn)周末“短逃離”的空白。但上海、深圳等城市的情況完全不同——都市新中產(chǎn)早已被城市商圈、快閃市集和Citywalk層層包裹，阿那亞兜售的生活方式能否穿透，存在疑問。三亞項目是最典型的案例：阿那亞刻意避開海灘，把項目選址在山谷腹地，但對于飛越數(shù)千公里來到三亞的北方新中產(chǎn)而言，海才是剛需。

中產(chǎn)群體是否夠用？ 當(dāng)擴張腳步從海邊的烏托邦走向更多元的城市與地貌，一個根本問題開始浮現(xiàn)：支撐這套生活方式的中產(chǎn)群體，還夠用嗎？

6??睿博恩三點思考

阿那亞的崛起與爭議，對正在思考轉(zhuǎn)型的企業(yè)和困境中的項目，提供了幾個值得反復(fù)品讀的啟示：

第一，困境是最好的轉(zhuǎn)型催化劑。 阿那亞的轉(zhuǎn)型并非主動選擇，而是被市場倒逼的結(jié)果。房子賣不掉、銀行不借錢，迫使馬寅思考“除了賣房子還能賣什么”。許多困境企業(yè)的轉(zhuǎn)型之所以失敗，恰恰是因為在還有退路時不愿改變，等到?jīng)]有退路時又來不及了。

第二，運營能力是文旅項目的核心競爭力。 阿那亞證明了，在文旅領(lǐng)域，房子只是載體，運營才是靈魂。從社群到文化IP到服務(wù)體系，阿那亞構(gòu)建了一套完整的運營生態(tài)。據(jù)公開報道，社區(qū)運營收入已超過房地產(chǎn)銷售收入，標(biāo)志著阿那亞完成了從開發(fā)商到運營商的根本轉(zhuǎn)型。

第三，規(guī)模化擴張是對“小而美”模式的最大考驗。 阿那亞的成功，建立在對秦皇島特定地理稟賦、北京特定客群需求的精準(zhǔn)滿足之上。當(dāng)它走出秦皇島、走向全國，這套打法的穿透力必然面臨稀釋。與國資合作轉(zhuǎn)向輕資產(chǎn)輸出，可以降低資本壓力，但能否在異地復(fù)制同樣的社群溫度和文化濃度，是阿那亞未來十年最大的懸念。

7??結(jié)語【睿博恩觀點提煉】

· 從爛尾到標(biāo)桿：2013年負(fù)債10億接手，年銷售額僅4000萬；2025年運營收入達(dá)30億元，接待游客超460萬人次。

· 轉(zhuǎn)型三支柱：社群（近百個興趣社群）、文化（孤獨圖書館/海邊禮堂/沙丘美術(shù)館，每年超2000場活動）、服務(wù)（“人人都是客服”，創(chuàng)始人30%精力處理客訴）。

· 商業(yè)閉環(huán)：園區(qū)營收抽成10%-20%，老帶新比例超95%，社區(qū)運營收入已超過房地產(chǎn)銷售收入。

· 全國布局：13年14個項目，覆蓋9個省市，從重資產(chǎn)自持轉(zhuǎn)向與國資合作的輕資產(chǎn)輸出。

· 核心爭議：業(yè)主關(guān)系出現(xiàn)裂痕、全國化擴張的“去魅”風(fēng)險、中產(chǎn)群體是否夠用。

· 睿博恩三問：①困境是最好的轉(zhuǎn)型催化劑；②運營能力是文旅項目的核心競爭力；③規(guī)模化擴張是對“小而美”模式的最大考驗。

從2013年負(fù)債10億的爛尾樓，到2025年運營收入30億的文旅標(biāo)桿；從北京中產(chǎn)的“精神后花園”，到全國9個省市14個項目；從重資產(chǎn)開發(fā)商，到輕資產(chǎn)運營商——阿那亞用13年時間，完成了一場教科書式的轉(zhuǎn)型。

它證明了一件事：在中國，生活方式本身可以成為一種生意。社群、文化、服務(wù)，這些看似“務(wù)虛”的東西，可以支撐起一個年運營收入30億的商業(yè)體。

但阿那亞的故事遠(yuǎn)未結(jié)束。全國化擴張的挑戰(zhàn)、業(yè)主關(guān)系的維系、中產(chǎn)群體的消費力變化——這些問題，將在未來十年逐一檢驗阿那亞的真正成色。

阿那亞從一個10億負(fù)債的爛尾樓起步，靠的是把“生活方式”做成了生意。而它未來能不能走得更遠(yuǎn)，取決于它能不能把“生意”做回“生活方式”——不丟失那份最初的真誠。

風(fēng)險提示： 本文基于阿那亞公開披露信息、媒體報道及公開演講整理，數(shù)據(jù)截至2026年6月中旬。文中涉及的運營收入、游客數(shù)量、項目布局等均引自公開報道（包括央視財經(jīng)、光明網(wǎng)、鈦媒體等）。阿那亞為非上市公司，部分?jǐn)?shù)據(jù)可能存在口徑差異。文中分析僅作行業(yè)案例復(fù)盤與實務(wù)觀點分享，不構(gòu)成任何投資建議。

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原標(biāo)題： 阿那亞：從10億負(fù)債爛尾樓，到年運營收入30億的“精神烏托邦”