作者：葦草

來源：葦草資服（ID：gh_3c0bd803054b）

2020年4月，在重慶協(xié)信遠創(chuàng)實業(yè)有限公司（以下稱“協(xié)信遠創(chuàng)”）面臨嚴峻的償債危機之際，來自于新加坡的城市發(fā)展有限公司（以下稱“CDL”）重金入局，被認為是挽救協(xié)信遠創(chuàng)于危局的白衣騎士，被外界寄予厚望。

不料8個月后2020年末，CDL不僅不能化解協(xié)信遠創(chuàng)的債務危機，反而深陷收購泥潭，前后所投資協(xié)信的近90億人民幣幾近全部虧光。

CDL為什么要收購協(xié)信遠創(chuàng)？收購的交易結構具體是什么？CDL又是怎么在這么短的時間內把投資全部虧光的呢？

一、事情的緣起

CDL創(chuàng)辦于1963年，是新加坡標桿房地產(chǎn)企業(yè)，最大的地主之一，其母公司是新加坡最大財團之一的新加坡豐隆集團。CDL業(yè)務足跡遍及全球29個國家和地區(qū)的106個城市。其產(chǎn)業(yè)涵蓋住宅，辦公，酒店，服務式公寓，購物中心和綜合開發(fā)項目，僅酒店，在全球就擁有152家和44,000間客房，絕大部分位于全球眾多核心城市。

CDL早在2010年已進入中國，但一直做的沒有起色，僅在重慶、蘇州和上海有投資項目，幾乎不為主流市場所知。面對蓬勃發(fā)展的中國市場，CDL也希望大干一場。CDL希望能夠找到機會快速拓展在中國大陸的業(yè)務。

2019年末的協(xié)信遠創(chuàng)，銷售額220億，位居全國百強房企名列，在全國18個一線和二線城市擁有64個項目，土地儲備面積達920萬平方米。但公司資金壓力大，創(chuàng)始人吳旭正在為解決協(xié)信遠創(chuàng)的資金危機到處奔波。

兩位老朋友CDL郭益智和協(xié)信創(chuàng)始人吳旭2020年4月視頻簽約

巧合的是CDL的首席執(zhí)行官郭益智與協(xié)信創(chuàng)始人吳旭是老朋友，兩人十年前便相識。他們一拍即合，合作就此開啟了。

二、2019年收購方案

2019年5月，CDL聘請匯豐銀行作為財務顧問，宣布以增資和一筆四年期的債權投資方式對漢威開曼投資55億元人民幣，股債的具體分配依據(jù)后續(xù)商定。交易完成后，CDL將直接持有漢威開曼29.9%的股權，從而間接獲取協(xié)信遠創(chuàng)24%的股份。

CDL入股前股權結構圖

該筆交易計劃分兩期進行，第一期27.5億人民已經(jīng)以借款方式借給漢威開曼，年利率為10%，第二筆27.5億在完成先決條件后注入，整個交易計劃在2019年4季度完成。

但由于各種原因，除首期27.5億人民幣借款外，剩下交易未能按期完成，CDL未獲得協(xié)信遠創(chuàng)任何股份。作為首期借款的擔保，漢威香港已將持有協(xié)信遠創(chuàng)34963.28萬股股權（約占13.1%）質押給CDL旗下的SONIC INVESTMENT。

2019年12月份后，COVID-19疫情從中國武漢開始爆發(fā)，之后蔓延至全球，世界經(jīng)濟受到重創(chuàng)。CDL則借機與協(xié)信重新商定了入股條件。

三、2020年收購方案

2020年4月15日，CDL宣布收購協(xié)信遠創(chuàng)新的交易方案。

CDL將在海外成立一個全資子公司，總共出資43.9億元人民幣，通過股權轉讓及增資方式投資漢威開曼，共計持有漢威開曼63.75%的股份，其余36.25%股份仍由吳旭全資控制的協(xié)信控股持有。

整個交易協(xié)信遠創(chuàng)的整體估值是86億，相當于其未經(jīng)審計的2019年的凈資產(chǎn)164.8億的五折。收購所得的部分資金將用于償還CDL對協(xié)信的首期27.5億的貸款。

在CDL收購漢威開曼的同時，吳旭方負責對協(xié)信遠創(chuàng)的股權結構進行重組，將原漢威香港和綠地集團分別持有60%和40%的股權結構重組為漢威香港持有80.1%，綠地集團持有19.9%。

新的交易完成后，CDL將通過持有漢威開曼63.75%的股權從而間接持有協(xié)信遠創(chuàng)51.01%的股權，為第一大股東。協(xié)信的創(chuàng)始人吳旭則通過持有漢威開曼36.25%股權間接持有協(xié)信遠創(chuàng)29%的股權，為第二大股東。綠地集團股份降為19.9%，為第三大股東。

CDL入股后股權結構圖

四、收購方案實施

2020年4月26日，按照收購方案，協(xié)信方關聯(lián)公司上海進瀚投資有限公司（以下稱“上海進瀚”）以總價24.84億的價格收購綠地控股持有的協(xié)信遠創(chuàng)20.1%的股權。兩天后的4月28日，上海進瀚與漢威香港簽署《股權轉讓協(xié)議》，將剛從綠地控股收下的協(xié)信遠創(chuàng)20.1%的股權轉讓予漢威香港。

2020年5月，CDL與吳旭方完成漢威開曼的股權交割。6月，鑒于公司實際經(jīng)營及業(yè)務發(fā)展需要，CDL向協(xié)信遠創(chuàng)委派Sherman Kwek Eik Tse（郭益智，時任CDL首席執(zhí)行官）、代靜（時任CDL高級副總裁及戰(zhàn)略投資總監(jiān)）、周明華（時任CDL上海公司總經(jīng)理）、Ong Siew Toh（Wang XiuTao）（時任CDL財務與會計部高級副總監(jiān)）擔任董事職務。

董事調整后，協(xié)信遠創(chuàng)董事會共有8席，其中4位由CDL委派，兩位由吳旭方委派，兩位由綠地控股委派。各方認為，協(xié)信遠創(chuàng)由CDL和吳旭方共同控制。

同時，吳旭也在積極穩(wěn)定團隊，增加管理人員。他從新力挖來了佘潤廷，又從中梁挖來了富有融資經(jīng)驗的李漢平，分別擔任協(xié)信遠創(chuàng)的CEO、CFO，充實高管班底。

CDL入主協(xié)信遠創(chuàng)，一定程度上給協(xié)信遠創(chuàng)的債權人釋放了信心，公司層面也躍躍欲試，準備拿地。除參與招拍掛外，還在市場上積極收并購房地產(chǎn)項目。2020年5月14日，協(xié)信遠創(chuàng)以13.25億在無錫競得一幅住宅用地，樓面價13360元，溢價率11%。這是協(xié)信當年出手的第一塊地，僅在CDL入主后不到1個月，對外界釋放信息的用意非常明顯。

五、交易后協(xié)信危機仍頻發(fā)

但股東層面的交易，并未真正緩解協(xié)信遠創(chuàng)的現(xiàn)金流危機。早在CDL入主前，協(xié)信遠創(chuàng)已危機四伏。

2020年3月9日，在CDL入主前1個月，協(xié)信遠創(chuàng)的4只債券構成技術性違約。

同在3月，中原信托已向鄭州中院申請強制執(zhí)行，執(zhí)行標的61300萬，并查封了協(xié)信遠創(chuàng)持有的鄭州金融島開發(fā)建設有限公司24000萬股股權。

民間借貸人郭敬楠及與俞杭斌等都已提起訴訟。2020年6月底協(xié)信遠創(chuàng)的半年報顯示公司有息負債余額356億，僅下半年到期就有124億，欠息還有8億多，而賬上可用資金只有19億，如果融資不打通，現(xiàn)金流很快就要枯竭。

無錫的策略性拿地也僅僅是交納了保證金，后續(xù)地價就一直沒有錢付，在政府要無償收回之前迫不得已后轉讓給萬科。

簽約幾個月后，協(xié)信遠創(chuàng)基本面沒有任何改善，又深陷困境，訴訟纏身，債券不能兌付，評級被下調，銷售收入大幅下滑。2020年協(xié)信遠創(chuàng)錄得72億的巨額虧損。到2021年7月，協(xié)信遠創(chuàng)被北京易禾水星投資有限公司申請破產(chǎn)。

對協(xié)信遠創(chuàng)的債務危機，協(xié)信吳旭方和CDL之間相互指責和推諉。協(xié)信遠創(chuàng)將當前的困境歸責于CDL，指責其入主之后決策拖延，導致各項管理工作無法實施。

2021年3月11日協(xié)信指責CDL的申明

但是CDL對此并不買賬，針對協(xié)信遠創(chuàng)的聲明進行反駁，表示其對CDL的指責均為不實，大致意思為協(xié)信遠創(chuàng)董事會共有8人，協(xié)信和綠地各有2個名額，CDL所占據(jù)的4個董事會席位，不會對協(xié)信遠創(chuàng)構成控制。

CDL特別指出協(xié)信遠創(chuàng)的流動性危機在其投資前就存在，而其追求規(guī)模增長的發(fā)展策略在疫情和“三道紅線”的影響下，流動性問題更加惡化。

2021年3月11日CDL反駁協(xié)信的申明

對投資協(xié)信的失敗，也令CDL內部震蕩和分裂。CDL收購協(xié)信遠創(chuàng)的主導者是CDL首席執(zhí)行官郭益智，也是CDL執(zhí)行主席郭令明的兒子。郭益智在家族公司中歷練多年后，于2016年出任CDL首席執(zhí)行官，開始主導郭氏家族在中國市場的地產(chǎn)業(yè)務。

然郭令明的堂弟郭令柏是收購協(xié)信的反對派。因為此事，以郭令柏為首的3名董事會成員相繼離職。

郭令柏在辭職信中坦言：“與董事會和管理層就集團對協(xié)信的投資及其繼續(xù)向協(xié)信提供財務支持存在分歧” 。

除43.9億的股權收購資金外，CDL還對協(xié)信遠創(chuàng)有債權投資和信用擔保。

2019年6月，CDL已購買了協(xié)信遠創(chuàng)發(fā)行的3.05億美元的債券，該等債券于2022年6月27日到期；

2020年6月，CDL向協(xié)信遠創(chuàng)提供了6.5億人民幣的流動資金借款；

2020年7月2日，CDL為漢威香港的一筆15億人民幣的借款提供了連帶責任擔保；

2020年9月，CDL向協(xié)信遠創(chuàng)提供了15.12億人民幣的流動性支持用于協(xié)信遠償還10月份到期的一筆債券融資（后協(xié)信遠創(chuàng)償還1900萬，余額13.22億人民幣）。

CDL對協(xié)信遠創(chuàng)的投資合計18.27億新加坡元，折合人民幣約90億。

2021年2月26日，CDL發(fā)布2020年業(yè)績報告，鑒于協(xié)信遠創(chuàng)目前的財務狀況，將投資于協(xié)信的總共18.27億新加坡元（折合人民90億元）一次性計提減值損失17.8億新元（折合人民幣89億），這次計提導致CDL全年虧損93億元之巨，是58年歷史上最差的業(yè)績。

CDL一次性計提減值17.77億新元，合約89億人民幣

六、經(jīng)驗總結

這是一個悲傷的故事，是一個慘痛的教訓。決策的風險和魅力就在一念之差，結果可以天差地別。CDL投資協(xié)信就在一念之差，不僅讓公司損失了近90億人民幣，還讓吳和郭兩個昔日好友還成為了互相指摘的敵人。

CDL收購協(xié)信案例，是地產(chǎn)界最為知名的一個反面教材。回溯過往和成因，有四點教訓可茲借鑒。

1、對形勢誤判，對COVID-19的影響及中國監(jiān)管層管控地產(chǎn)行業(yè)的決心估計不足。

席卷全球的新冠肺炎疫情對全球經(jīng)濟造成重創(chuàng)，尤其是對租賃和持有型物業(yè)更甚。在協(xié)信遠創(chuàng)的資產(chǎn)結構中，大部分是酒店、商業(yè)、寫字樓和科技園等收租性資產(chǎn)，住宅開發(fā)僅有360萬平米，不及全部的45%。受本次疫情的影響尤大。另外，去年下半年中國監(jiān)管當局出臺的對有息負債進行管控的“三道紅線”，大大限制了協(xié)信遠創(chuàng)再融資的能力。

2020年末，協(xié)信遠創(chuàng)剔除預收款后的資產(chǎn)負債率為83%，凈負債率為2.46，現(xiàn)金短債比僅為0.038（要求不低于1，現(xiàn)金流已枯竭）。三個指標都處于紅線，而且遠超行業(yè)水平，再融資能力完全喪失。

2、對協(xié)信遠創(chuàng)整體估值的誤判，這是決策團隊不夠專業(yè)所導致。

2019年CDL首次擬投資時，當時談的協(xié)信遠創(chuàng)的凈資產(chǎn)作價164.8億人民幣，一年之后CDL以43.9億入股協(xié)信遠創(chuàng)時，雙方商定的估值是80億人民幣，是一年前估值的50%不到。CDL對此還沾沾自喜，自認為利用疫情影響狠狠壓了吳旭一把價，收購是一筆非常劃算的買賣。

殊不知，協(xié)信遠創(chuàng)的資產(chǎn)結構非常重，根據(jù)事后CDL委派德勤會計師事務所對協(xié)信遠創(chuàng)的全面審計，協(xié)信在全國18個城市的71個項目，總計還有860萬平米的可售或自持面積，其中住宅只有360萬平米，不到45%，其余為酒店或服務式公寓、商場、寫字樓以及科技園區(qū)等。

德勤報告的數(shù)據(jù)

根據(jù)協(xié)信遠創(chuàng)2020年報披露，協(xié)信791億的總資產(chǎn)中，光自持用于出租的投資性房地產(chǎn)賬面價值就有268億，占總資產(chǎn)的34%。竅門就在這些投資性房地產(chǎn)不按成本計價，可按公允價值入賬，而這些投資性房地產(chǎn)2020年產(chǎn)生的租金收入?yún)^(qū)區(qū)2.86億，投資回報率僅約為1%，可見資產(chǎn)價值嚴重高估。若按照5%的預期收益率來算，這些資產(chǎn)價值可能約為60億，比賬面價值少了200億，若按此計算，協(xié)信遠創(chuàng)不僅不值80億，反而早已是負資產(chǎn)了。

3、交易方案設計不夠合理。

在CDL收購前，協(xié)信事實上已陷入債務危機。CDL入主被視為是救命稻草。CDL收購協(xié)信遠創(chuàng)是股東層面的交易，而不是對協(xié)信遠創(chuàng)進行增資，也沒有涉及對協(xié)信遠創(chuàng)的其它任何注資或財務資助，而協(xié)信遠創(chuàng)當時碰到的最大問題是收購標的的短債償還能力和現(xiàn)金流危機，收購本身沒有對這個迫在眉睫的問題提供解決方案。收購前，CDL對協(xié)信的債務困境認識不足，存僥幸心理，收購后又沒有明確和系統(tǒng)的紓困方案，導致協(xié)信遠創(chuàng)一步步走到今天這個難以挽回的局面。

4、共同控制的管理結構不利于及時決策和危機應對。

CDL收購協(xié)信遠創(chuàng)50.1%股份后，董事會設8席，CDL占4席，并不占多數(shù)，由CDL首席執(zhí)行官郭益智和吳旭擔任聯(lián)席董事長，具體事務仍由職業(yè)經(jīng)理人團隊負責，被認為是由協(xié)信和CDL共同控制。這種體制下，雙方碰到問題就開始扯皮。協(xié)信方指責CDL控制公司但不作為，CDL方則反戈一擊，雙方開始口舌之爭，嚴重影響決策效率。

CDL收購協(xié)信遠創(chuàng)的案例生動地展示了并購交易的風險和魅力，也是我等從業(yè)人員最生動的學習資料。

注：文章為作者獨立觀點，不代表資產(chǎn)界立場。

題圖來自 Pexels，基于 CC0 協(xié)議

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原標題： 史上最悲催的房地產(chǎn)收購案例，投資90億不到8個月近乎全虧光