作者：炸天團

來源：地產(chǎn)大爆炸

今年樓市結(jié)構(gòu)性回暖態(tài)勢明確。

核心城市成交提振、土拍熱度回歸，基建系央國企憑借資金與信用優(yōu)勢，整體迎來行情修復(fù)。

中建系地產(chǎn)半年銷售額突破1736億，甩開保利近400億，成為本輪回暖最大贏家。

但同樣頂著央企光環(huán)，8000億級能源央企旗下的地產(chǎn)平臺——能建城發(fā)，走勢卻完全背離市場。

近期，長達(dá)10個月的董事長空窗期落幕，集團資深管理者李利宏履新，與職業(yè)經(jīng)理人蕭睿組建全新核心班子。

表面看是常規(guī)人事補位，放在房企分化的大背景下，本質(zhì)是母公司針對地產(chǎn)板塊長期失速、風(fēng)險積壓、治理混亂，啟動一次自上而下的系統(tǒng)性戰(zhàn)略糾偏。

背靠中國能建能源、基建雙重產(chǎn)業(yè)底座，由葛洲壩地產(chǎn)改制而來的能建城發(fā)，本應(yīng)是央國企地產(chǎn)平臺轉(zhuǎn)型的樣本。

現(xiàn)實卻有點一言難盡：

局部下沉項目具備市場化競爭力，整體經(jīng)營持續(xù)承壓；雖有轉(zhuǎn)型規(guī)劃，卻始終難以落地。

更值得警惕的是，能建城發(fā)的困境并非個例，而是電建、中交、五礦等央國企地產(chǎn)平臺面臨的共性問題。

01 

人事動蕩，根源失序

央企地產(chǎn)的經(jīng)營困境，本質(zhì)是頂層治理問題。

能建城發(fā)多年發(fā)展停滯，根源是頂層架構(gòu)長期不穩(wěn)定，戰(zhàn)略缺乏延續(xù)性。

2020年至今，公司兩任董事長相繼違紀(jì)落馬，一把手崗位空窗長達(dá)十個月。

超長頂層缺位期，打斷企業(yè)投資節(jié)奏、戰(zhàn)略落地與組織管理，讓企業(yè)階段性陷入經(jīng)營無序、人心渙散的狀態(tài)，在風(fēng)控優(yōu)先的央企體系中，屬于極為罕見的治理斷層。

高層頻繁更迭，直接造成企業(yè)無周期戰(zhàn)略定力。

歷任管理層經(jīng)營邏輯完全割裂：

上行期沖規(guī)模、搶地王、擴土儲；下行期一刀切收縮、停拿地、縮團隊。

企業(yè)常年在激進擴張與被動躺平之間搖擺，未形成一套可穿越周期的穩(wěn)定經(jīng)營打法，這是基建系地產(chǎn)最致命的底層通病。

賽道周期切換，直接改寫了企業(yè)用人邏輯。

行業(yè)紅利期，公司以高周轉(zhuǎn)、沖排名、擴規(guī)模為目標(biāo)，大量引入市場化高管，如碧桂園履歷的同濟博士劉娜娜，上海、南京、濟南事業(yè)部營銷負(fù)責(zé)人也均挖自萬科、龍湖、保利等房企。

行業(yè)調(diào)整后，規(guī)模失效、風(fēng)控為王，存量盤活、資產(chǎn)保值、體系規(guī)整成為核心訴求。

李利宏的到崗，是集團精準(zhǔn)匹配的體系穩(wěn)盤型人選：

深耕集團體系、親歷重大重組、精通投資管控、擅長整改糾錯，完美適配企業(yè)現(xiàn)階段“治亂、規(guī)整、穩(wěn)底盤”的核心需求。

一直以來公司的基層團隊士氣偏弱，并非員工主觀懈怠，而是戰(zhàn)略搖擺、增量缺失、預(yù)期不穩(wěn)帶來的客觀組織結(jié)果。

長期缺少新項目、新戰(zhàn)略落地，本部工作以合規(guī)流程、存量梳理為主，團隊進取動能弱化。

表層的編制、崗位改革，在無業(yè)務(wù)增量的前提下，無法激活組織活力。

02 

經(jīng)營分化，整體承壓

今年1-7月，能建城發(fā)銷售額105.2億，排名穩(wěn)步提升，業(yè)績實現(xiàn)階段性修復(fù)。

但問題也還有，比如二線標(biāo)準(zhǔn)化改善項目跑通成熟盈利模型，由其獨立操盤的一線高端陣地卻接連失守。

依托央企公信力與工程交付優(yōu)勢，寧波東宸譽府、百譽府精準(zhǔn)貼合改善需求，擇地穩(wěn)健、去化和口碑雙優(yōu)，印證央國企地產(chǎn)平臺下沉的可行性。

回望過往，2023年南京中寧府拿下60億元年度銷售額、2024年濟南麓譽府多次加推熱銷，足以證明其在二線城市具備可復(fù)制性。

但二三線穩(wěn)健打法，掩蓋不了核心城市獨立操盤的能力短板。

比如北京中國府作為十年老牌地王，總價從2600萬降至1700萬，直降900萬仍去化艱難，成為壓制利潤的存量包袱。

再比如西安能建·長譽府單價直降4000元，整體去化僅有六成。

反觀同為能源系央企的中國綠發(fā)，走出完全相反的核心區(qū)深耕路線。

2023年斥資132.9億元拿下上海黃浦地塊打造新梓園，規(guī)劃低密洋房、風(fēng)貌別墅，疊加此前浦江園項目沉淀，持續(xù)錨定內(nèi)環(huán)頂豪賽道，把綠色低碳、歷史文脈轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品壁壘。

由此可以看到：

能建城發(fā)吃的是時代紅利，缺的是高端地塊研判、風(fēng)貌運營以及高階產(chǎn)品打磨能力。

紅利期的低價土儲、標(biāo)準(zhǔn)化二線項目可以穩(wěn)定創(chuàng)收，但高價拿地、板塊誤判、產(chǎn)品錯配，全部轉(zhuǎn)化為下行期的減值壓力。

經(jīng)營失衡最終落地為財務(wù)失速。

2022-2024年銷售額常年停滯180億級別，2025年營收152.28億元，凈虧損13.54億元。

疊加葛洲壩體系1860億債務(wù)、279億在建后續(xù)投入，現(xiàn)金流壓力凸顯，母公司已經(jīng)收緊自主新增拿地的審批，能建城發(fā)進入“存量去化、嚴(yán)控增量”的守勢階段。

03 

新帥入局，破局艱難

十個月董事長空窗期，市場普遍解讀為經(jīng)營停滯，但真實盤面恰恰相反：

蕭睿以職業(yè)經(jīng)理人身份單人穩(wěn)盤，守住了企業(yè)基本經(jīng)營秩序與軍心。

在頂層缺位的艱難周期內(nèi)，其穩(wěn)定運營、收攏團隊、維持經(jīng)營的價值，被市場嚴(yán)重低估。

這十個月的平穩(wěn)過渡，為后續(xù)班子交接、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型鋪墊了關(guān)鍵底盤，也形成了企業(yè)當(dāng)下最優(yōu)治理結(jié)構(gòu)：

市場化團隊守經(jīng)營底線，體系高管定頂層戰(zhàn)略。

6月的股權(quán)劃轉(zhuǎn)，是全年最關(guān)鍵的體制質(zhì)變。

葛洲壩將80%股權(quán)作價48.51億元移交集團總部，能建城發(fā)從孫公司升級為集團直管二級平臺。

這筆收購不買利潤，只買絕對控制權(quán)與戰(zhàn)略主導(dǎo)權(quán)。層級理順、通道打通，為企業(yè)徹底整改、轉(zhuǎn)型鋪路。

7月李利宏履新，“體系掌舵+市場落地”的黃金班子正式成型。

李利宏親歷集團合并重組，吃透企業(yè)所有存量風(fēng)險與體系規(guī)則，擅長戰(zhàn)略糾偏、風(fēng)險出清。

蕭睿補齊市場化運營、營銷、客群精細(xì)化短板，直接解決企業(yè)“頂層無定力、基層無活力”的核心弊病。

企業(yè)同步落地“1+4”新業(yè)務(wù)體系，放棄傳統(tǒng)住宅內(nèi)卷，依托能源基建優(yōu)勢走“能源+城市更新”差異化賽道，貼合當(dāng)下基建央企集體轉(zhuǎn)型的行業(yè)大勢。

但利好疊加之下，破局依舊有剛性桎梏。

短期高價存量減值、降價與保值矛盾、現(xiàn)金流壓力無法快速化解；長期新賽道投入大、周期長，難以快速替代住宅基本盤，新舊業(yè)務(wù)銜接存在明顯空檔。

而真正的制約，是集團賽道定位的先天弱勢。

相較于保利、中海等地產(chǎn)主業(yè)央企，能建城發(fā)始終是配套板塊，資源、資金、人才優(yōu)先級落后于基建、新能源核心主業(yè)。

班子可以治亂穩(wěn)盤、轉(zhuǎn)型思路足夠清晰，但無法突破集團資源取舍的頂層邏輯，這是企業(yè)最難破解的天花板。

04 

賽道通病，三重枷鎖

能建城發(fā)的困境不是個案，更是電建、中交、五礦等基建和能源衍生地產(chǎn)平臺，與生俱來的結(jié)構(gòu)性問題。

第一重枷鎖，周期依附、戰(zhàn)略無定力。

基建系房企依托工程紅利起家，無獨立市場化研判能力，行情好跟風(fēng)擴儲、行情差一刀切收縮，疊加人事更迭，無法形成穿越周期的穩(wěn)定打法。

第二重枷鎖，資源空轉(zhuǎn)。

手握國資信用、低成本資金、能源基建產(chǎn)業(yè)資源，卻長期困在住宅紅海內(nèi)卷，無法轉(zhuǎn)化為核心競爭力。

產(chǎn)品、客群、高端研判能力全面落后專業(yè)房企，資源利用率極低。

第三重枷鎖，賽道從屬地位不可逆。

地產(chǎn)非集團核心主業(yè)，卻背負(fù)市場化盈利考核。資金人力持續(xù)向主業(yè)讓步，缺少穩(wěn)定培育周期。

對比保利、中海這類原生地產(chǎn)央企，還有中國綠發(fā)這種聚焦高端城市更新的能源平臺，基建系地產(chǎn)平臺被拉開的差距越來越大。

當(dāng)然，近期中交地產(chǎn)的改革，能建城發(fā)的換帥等，正說明這些央企高層已經(jīng)意識到了這些問題，并試圖用恰當(dāng)?shù)姆绞饺L試做出一些改變。

05 

周期洗牌，賽道淘汰賽

最后，樓市普漲紅利已經(jīng)徹底落幕，央企背書只能夠緩沖短期流動性風(fēng)險，無法構(gòu)筑長久的市場競爭力。

能建城發(fā)完成股權(quán)調(diào)整、迎來新任管理層只是表層自救；真正的難關(guān)，是打通能源基建資源和城市開發(fā)之間的產(chǎn)業(yè)閉環(huán)。

往后行業(yè)分化加劇，能建城發(fā)、中交、五礦這類依附主業(yè)的地產(chǎn)平臺迎來淘汰賽。

成功盤活母體資源、開辟差異化賽道才可立足；始終戰(zhàn)略搖擺、被困存量包袱與同質(zhì)化內(nèi)卷之中，便會慢慢邊緣化，淡出主流開發(fā)賽道。

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原標(biāo)題： 李利宏上任，能建城發(fā)的翻盤時刻到了？